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    公司新业务成不成,就看这3点

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    图源:摄图网

    编者按:本文来自微信公众号商业评论(ID: shangyepinglun),作者亨里克·韦德林,创业邦经授权转载。

    老牌企业增长的步伐已经放缓。这些大型组织就像一棵棵已经长到最高的老橡树,苦苦挣扎着向外部扩张。

    尽管它们竭力应对用户行为的变化,最终仍败给竞争对手,眼睁睁看着自己的市场份额被科技公司、初创企业和跨国公司蚕食。

    然而,单单是2018这一年,标普500指数成份股公司在研发、固定资产和并购方面的投资总额就超过了1.3万亿美元。该年度美国风险投资行业总共投入1000亿美元,创历史新高,但也仅为上述金额的1/13。

    有鉴于此,你或许会认为大企业将持续向好。但是,今天投资于企业增长的每1美元,其回报都比10年前少了15%。成熟公司支出越来越多,增长却越来越慢。

    另外,许多初创企业的创始人,都是从前任雇主那里汲取的创业灵感。对于这些创业者来说,这也许是一个梦想,但对于老牌企业的领导者而言无异于一场噩梦——他们从梦中惊醒,发现自己公司无法像新竞争对手那样,有效应对客户行为和期望的快速变化。

    关于个人如何建立快速增长的初创企业,已有大量著述对此详加分析,但我们发现,公司如何打造新产品和新服务的问题,却并未引起同等关注。

    这一点之所以重要,是因为公司创办新企业或新业务单元,与个人建立初创企业是不一样的。二者的游戏规则截然不同。

    过去20年里,这两件事我都做过。我参与创立了许多成功的初创企业,还为一些全球领先公司设计过孵化项目。从这些经历中,我得到了两条严峻的启示:

    对大公司来说,(重新)学会从零开始打拼比以往任何时候都重要;从成熟组织内部创办新企业并取得成功,要比个人白手起家创业艰难得多。但事情本不应如此。

    当今的市场竞争激烈、节奏加快,那些如同参天大树的公司,必须迅速调整战略以实现并保持新增长——新战略的核心就是建立利润丰厚的子公司,或者叫“橡果公司”。

    公司从这一全新角度来思考增长战略时,要考虑到三个要素:恰当的结构、精准的机会、新公司与母公司之间的合理关系

    1 结构:猎人vs.农夫

    我发现,组织拥有的员工大多是农夫型的,他们非常擅长收割和优化多年前种下的产品,并使其系统化。

    但是,如果你的企业完全以农夫型员工为中心构建,当你想要创新和增长时,你就得招募更多的猎人——他们善于发现机会,更重要的是,善于从零开始创造一切。

    这些人与连续创业者不一样——毕竟,从车库里创办一家企业,与在大型组织的树荫下创业完全是两回事,因此需要的方法也是不同的。根据我的经验,你需要物色的人才应该具备以下特征。

    1. 创始人和客户的自然匹配

    猎人需要具备敏锐的直觉,能从客户的角度想问题。如果他们能自然而然地做到换位思考,就不必过于依赖焦点小组和研究调查。

    鼓动家他们无须别人催促,能够主动推进项目;他们不甘于等待,急于做出一番成就。

    多面手他们对许多事情都跃跃欲试并能够胜任,对任何事都乐于第一个尝试,喜欢研究如何从长远角度解决问题。有些人或许会说“我的时间用来做这些事太可惜”,而他们和这类人正好相反。

    有吸引力试想有这样一个人,他天生能将别人吸引过来支持你的使命。你必须吸引客户、行业利益相关者和你聘用的团队,这样他们才能为企业的建设各尽其力。

    2.知道如何重新界定问题

    他们能发现相关问题,另辟蹊径地解决这些问题,从而推动工作进展。

    简而言之,你要去物色这样的人:不管他们有什么点子,你都愿意为之投入大量资源。找到他们,然后为他们建立一个组织,给他们自主经营权。

    2 机会:你的公司应该在哪里竞争

    制定增长战略要考虑的第二个要素,就是为你的增长型新业务确定一个合适的机会。

    大型组织开启增长之路,通常只是为某件产品增加一个新“口味”——有时这个“口味”就是字面上的意思。比如,对于百事(Pepsi)这样的公司来说,创新常常就意味着新瓶装新水。

    但在如今的市场上,你必须重新思考这种模式。你要以当前公司的核心产品为起点向外拓展,做一些新的尝试。

    如何为新的“橡果公司”找到合适的机会?很多人以创意为切入点,但我建议从一个问题入手:你能为客户解决什么问题?

    这个问题决定了公司的性质,而你提供的服务或产品就是答案,二者密不可分。当你专注于问题而不是解决方案时,你对公司的思考会更加提纲挈领、更具创造性,你的业务思路也会因此更开阔。

    当你忘掉功能效用,以公司解决的问题来定义它时,你就能直达核心,领会其更深层次的目的。于是,迪士尼(Disney)不再只是一家电影公司或主题公园,它的使命是为众多家庭创造神奇的娱乐体验。

    同样,假如根据效用来定义我们的宠物品牌BarkBox,那么我们就会被归入狗粮和宠物玩具配送服务的行业。

    但如果立足长远,从解决问题的角度来看,我们的工作其实是让宠物狗快乐。这一全新定义不仅有趣得多,而且能直接从中派生出一些可以让公司发展壮大的分支业务。我们要做的,就是想出其他花样来取悦小狗。

    再来看金融服务行业的一个案例。苏格兰皇家银行(RBS)决定解决一个常见问题:客户看不懂它的贷款条款。于是,银行与人工智能领域的专家合作,开发出能为客户逐条梳理贷款条款的软件。这样,客户得到了有关合同的清晰解释,银行也得到了客户的知情同意书。

    然而,苏格兰皇家银行不仅为自己和客户解决了问题,而且它创建的软件服务Safe to Sign后来被剥离为独立的Nift产品,为银行服务领域的其他许多公司提供相关解决方案。

    有时,公司已经在某项职能上有所专长,它可以利用这一专长建立更广泛、可销售的服务,覆盖整个行业。众所周知,亚马逊的云计算服务AWS(Amazon Web Services),就是它依托自己尖端的数据存储技术创建的。

    想清楚你的公司希望为客户解决什么问题,你就会发现大把的新机会。

    3 关系:母公司与“橡果公司”的远近

    每项增长战略都要考虑的第三个要素,就是透彻理解母公司和“橡果公司”之间的关系。橡果从树上掉下来后,应该落到多远的地方?

    答案的跨度很大:最近的就是作为内部项目附属于公司的某个部门,最远的则是成立一个完全独立的新实体。每个落点都各有利弊。离橡树太近,橡果就得不到充足的阳光,但如果橡果被带到远离橡树生长环境的地方,存活的可能性又会大大降低。“橡果公司”与母公司之间的远近,关系到它们的资金来源、人员配置、治理模式和运营方式。

    在内部项目模式中,资金一般是通过创新部门的预算流程,由母公司分配给“橡果公司”。人才从母公司内部调拨,沿用现行的奖金计划或股票期权激励机制。

    母公司和“橡果公司”的日常经营及决策方式没有明显区别,二者之间也不存在法律架构。“橡果公司”可以利用母公司的专利和许可。二者保持着极为密切的关系。

    另一个极端就是成立一个全新的自治实体。创建此类实体时,母公司的行为类似于对一家“放养”的初创企业进行种子投资。转让的资产必须明确界定。“橡果公司”是法律上独立自主的新公司,有权聘用全职员工并赠予其股票或股票期权。

    大多数公司选择的是内部项目模式。这种模式比较容易启动,但独立项目更容易做大,而且很可能用不了多久,你就会盘算将新业务分拆出去以获得三大重要优势。

    1. 势能是金

    公司创立的企业独立性越强,启动追加资本的流程越清晰,它增长得就越快。

    如果创业者在实现目标后无须等待就能启动追加资本,他们的成效就会更大,势能也会一直保持下去。

    2.减少摩擦

    如果企业在公司外部创立,母公司就必须详细说明新企业将获得哪些资源,并界定二者之间的价值交换。

    这样,新企业和成熟企业之间的接口就有了明确的触点,同时人们也必须辨明母公司提供的真正价值是什么。

    3. 将股票作为货币

    利用现金及股权来收购资产和激励人才,是外部创业模式的一个显著特征。

    公司在外部创立的企业,可以单独实行一套奖金协议和股权计划(无论是虚拟股权还是实际股权),从而帮助新企业吸引有别于母公司的特殊人才。

    为了判定哪种关系结构最适合你的公司,你需要权衡一下项目的优先级别。

    如果你的首要重点是将“橡果公司”作为低成本的草创企业来经营,由创业者的主人翁意识和对结果的个人投入来推动,你就必须主动让出一部分控制权,这是扩大森林必须付出的代价。

    4 植树造林

    有句谚语说得好:“参天巨橡是从一颗小小橡果长成的。”

    你的老牌企业应该以向外扩张而不是向上伸展为目标,从一棵高大的树木,成长为一片由相辅相成、各具特色的业务组成的茂密森林。你种下的每一棵新橡树,都能帮助最早的那棵老橡树生命长青、枝繁叶茂。

    推动横向增长的最佳方法,就是围绕本文讨论的三个要素制定战略:创业结构、新机会以及母公司和子公司之间的关系。

    这三驾马车就是无限增长的关键:在组织内部建立一个半独立结构来启动新业务,确定一个迫切需要为客户解决的问题,并在“橡果公司”和母公司之间保持牢固的关系,你就能同最具创新性的初创企业并驾齐驱。

    本文(含图片)为合作媒体授权创业邦转载,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。





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